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Berichtswesen im Controlling

Vom Berichtswesen im Controlling zu fundierten Unternehmerentscheidungen

In mittelständischen und Großunternehmen hat das Berichtswesen im Controlling als Steuerungsinstrument für die Wirtschaftlichkeit große Bedeutung. Oftmals schlussfolgern Mitarbeiter bis hin zu Führungskräften allein aus dem Begriff Controlling, dass es sich um ein betriebliches Kontrollsystem handle beziehungsweise Controller dementsprechend wohl Kontrolleure seien. Wenngleich nicht völlig von der Hand zu weisen, beispielsweise ist die Kosten-Leistungsrechnung eine wichtige Arbeitsgrundlage für das Berichtswesen im Controlling, stimmt die Annahme, das Steuerungsinstrument hätte eine reine Kontrollfunktion, nicht. Controller erstellen auch kein Zahlenwerk über wirtschaftliche Ist-Werte, sondern sie planen, überwachen und steuern Geschäftsabläufe und üben zum Beispiel mit Soll-Ist-Vergleichen natürlich auch eine unerlässliche Kontrollfunktion aus. Das Berichtswesen im Controlling greift dabei als ein Teil des Rechnungswesens eines Unternehmens auf umfangreiche Daten desselben, also Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Planung und Statistik, zurück.

Anhand von Kennzahlen wie Gewinn, Rentabilität, Deckungsbeitrag o. a. sowie Betriebsabrechnungsbögen, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnungen, Profit Center-Rechnungen, Cashflow-Analysen stellt das Berichtswesen im Controlling strukturierte Informationen fürs Management des Unternehmens zusammen (Management-Informationssystem). Ziel der Tätigkeit des Berichtswesens im Controlling ist die Überwachung und Steuerung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen. Ausgehend von diesen komprimierten Berichten/Informationen beurteilt das Management Geschäftsentwicklungen und trifft dementsprechende, wegweisende Zukunftsentscheidungen.

Das Berichtswesen im Controlling kann in festgelegten Abrechnungsperioden offenbar machen, dass Ziele nicht zufriedenstellend erreicht, genau erreicht oder gar übertroffen werden. Beispielsweise durch Kostenanalysen oder mittels Soll-Ist-Vergleichen innerhalb sowie zwischen einzelnen Abteilungen, beim Budget, Umsatzziel, der Produktivität oder der Finanzkraft des Unternehmens. Darauf folgen, wiederum erstellt durchs Berichtswesen im Controlling, Abweichungsanalysen, neudefinierte Deckungsbeitragsberechnungen und letztendlich Lösungsvorschläge, die dem Management zur Entscheidung vorgelegt werden. Erwartungsrechnungen, Budgetplanungen, periodische Aktualisierungen, Prognosen zum weiteren Geschäftsverlauf, mögliche Sonderstudien wie Konkurrenz– oder ABC-Analysen komplettieren das Berichtswesen im Controlling.

Bilanzverkürzung – Aktiv-Passiv-Minderung

Wenn die Bilanzsumme eines Unternehmens sinkt spricht man von Bilanzverkürzung bzw. der Aktiv-Passiv-Minderung.

Bilanzverkürzung: Aktiva und Passiva reduzieren

Sinken die Unternehmenswerte auf der Aktivaseite in gleichem Maße wie die Lieferverbindlichkeiten der Passivaseite, so verkürzt sich die Bilanz – also die Werte werden geringer.

Beispiele für Bilanzverkürzung: Factoring, Kredittilgung,…

Beispiele für Bilanzverkürzung:
– Durch den Verkauf von Außenständen – wie beim Factoring üblich – werden die Aktiva verringt.
– Tilgen eines Kredites 
– Ausschüttung von Gewinnbeteiligungen an Gesellschafter und Investoren

Geschäftsmodellanalyse

Die Geschäftsmodellanalyse betrachtet das Geschäftsmodell gesamtheitlich.

Um ein Geschäftsmodell zu analysieren müssen die Teilaspekte des Geschäftsmodell betrachtet werden – nämlich Nutzenversprechen, Wertschöpfungskette und Ertragsmodell.

Beispiele für Instrumente zur Bewertung des Nutzenversprechen
Konkurrenzanalyse zur Erhebung der Wettbewerbsvorteile
Marktanalyse
– Abschätzung der Marktgröße, Marktvolumen, Marktpotential
Produktlebenszyklus und Portfolioanalyse
SWOT Analyse

Beispiele für Instrumente zur Bewertung der Wertschöpfungskette
– Geschäftsprozessanalyse
– Workflowanalyse
– Analyse der Beschaffungswege
– Organisationsanalyse
– Business Impact Analyse

Beispiele für Instrumente zur Bewertung des Ertragsmodell
– Umweltanalyse z.B. STEP-Analyse
– Bilanzanalyse
– Analyse der Finanzkennzahlen ( zum Beispiel Struktur des Deckungsbeitrages  )

Business Impact Analyse

Die Business Impact Analyse wird zur Analyse der Ressourcen, die für Prozesse in einer Organisation nötig sind.

Die Business Impact Analyse zeigt auch an, welche Auswirkungen der Ausfall einer Ressource in der Prozesskette bewirkt.

Aufgaben der Business Impact Analyse:
– Darstellung der Priorität eines Prozesses im Unternehmen
– Auswirkungen bei Ausfall von Ressourcen in der Prozesskette
– Bewertung des Risikos bei Störungen der Prozesse
– Durchlaufzeiten bei gestörten Prozessen
– Darstellung der Zeit zur Wiederherstellung der Prozesse bei Ausfall von Ressourcen

Berichtswesen

Das Berichtswesen umfasst alle Steuerungs- und Kontrollsysteme eines Unternehmens, die zum Ziel haben,
Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Rentabilität desselben darzustellen. Die Qualität erstellter Berichte ist ebenso
mitentscheidend für die weitere Aufbereitung aussagekräftiger Daten wie deren anschließende Auswertung
und abgeleiteten Schlussfolgerungen, die letztendlich das Betriebsergebnis optimieren. Berichtswesen wird in
zeitgemäßem Vokabular Reporting genannt.

Bestandteile des Berichtswesens

Beginnend mit Zielstellungen (Planvorgaben) werden Kennzahlen im Soll-Ist-Vergleich aufbereitet, um sie

anschließend in Betriebsabrechnungsbögen aussagekräftig darzustellen. Dabei unterscheidet sich internes und
externes Berichtswesen: Externes sind Jahresabschluss-, Geschäftsberichte, die Handels- und steuerrechtlichen
Bestimmungen unterliegen. Das interne Reporting umfasst Rentabilitäts-, Kalkulations-, Kostenrechnungen,
Buchhaltung, Personalstruktur-, Abweichungs-, Budgetberichte sowie Kosten-Leistungsrechnungen. Bestandteile
des Berichtswesens sind aber auch Ereignisdokumentionen wie Sitzungsprotokolle, Informationsübermittlungen,
allgemeine marktspezifische Datenerhebungen und Entwicklungstrends. In Großunternehmen sowie manchen
Mittelständlern übernimmt das Controlling den Bereich Berichtswesen.

Methoden für ein modernes Berichtswesen

Grundbedingung eines effizienten Berichtswesens ist eine einheitliche Datenbasis. Ein Glossar/Nomenklatur
sorgt für die eindeutige Zuordnung relevanter Daten. Damit werden Fehlberechnungen, die zu falschen
Betriebsergebnissen führen können, vermieden. Berichte sind in zeitlichen Dimensionen zu erstellen (je nach
Anforderung Wochen-, Monats-, Quartals-, Jahresberichte, Saisonanalysen, Vorjahresgegenüberstellungen,
Prognosen).

Unterschiedliche Berichtsempfänger beachten

Berichte werden gruppiert, sortiert, verdichtet, denn sie sind nach ihren unterschiedlichen Bestandteilen für
verschiedene Empfänger, bis hin zu den Entscheidungsträgern, gedacht. Ein Hierarchiedokument legt Umgang
mit vertraulichen Daten, betriebsinterne Verwendungszwecke und Nutzerberechtigungen fest.

Aussagefähiges Berichtswesen

Datengewinnung inklusive deren anschließende Aufbereitung und Dokumentation müssen fürs Management
des Unternehmens, aber auch für Mitarbeiter, soweit es diesen betrifft, Behörden und unter Umständen auch
Kunden transparent, eindeutig und damit aussagefähig sein. Dabei unterliegt das Reporting selbst ebenfalls dem
Aspekt des Kosten-Nutzen-Denkens. Mit zu umfangreichen, detaillierten oder fürs Unternehmen irrelevanten
Datenanalysen wird das Ziel des Berichtswesens verfehlt.

Berichtswesen und Prüfsicherheit

Begriffliche Klarheit und inhaltliche Korrektheit gewährleisten hohe Prüfsicherheit gegenüber unterschiedlichen
Kontrollbehörden. Das interne Reporting setzt für den Unternehmenserfolg ebenso wahrheitsgetreue Berichte
voraus.

Umsatzerlöse

Bei den Umsatzerlösen handelt es sich in der Rechnungslegung nach dem deutschen Handeslgesetzbuch (HGB) um den ersten Ertragsposten der Gewinn- und Verlustrechnung. Während der Umsatz die wertmäßige Erfassung des Absatzes eines Unternehmes darstellt, müssen hiervon noch Erlösschmälerungen und Umsatzsteuer abgezogen werden, um die Umsatzerlöse zu erhalten. Als Erlösschmälerungen werden beispielsweise Skonti, Rabatte und Boni bezeichnet.

Erlöse aus Nebengeschäften und Nebenverwertungen zählen hingegen zu den sonstigen betrieblichen Erträgen und dürfen nicht als Umsatzerlöse angesetzt werden, da sie meist mit dem eigentlichen Betriebszweck nur im weitesten Sinne zusammengängen und nicht zur gewöhnlichen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens gehören. Praktisches Beispiel: Bei einem Handelsunternehmen werden als Umsatzerlöse lediglich die Erlöse aus dem Verkauf der Waren des Sortiments bezeichnet. Erlöse aus der Vermietung eines Lagerraumes zum Beispiel werden unter „sonstige betriebliche Erträge“ geführt.

Die Umsatzerlöse sind zum einen wichtige Anhaltspunkte bei der internen und externen Bewertung der ökonomischen Unternehmensentwicklung, zum anderen sind sie der Ausgangspunkt für staffelförmige Gewinn- und Verlustrechnungen.

EAT

EAT ist eine englische Abkürzung und steht für „earnings after taxes„, übersetzt bedeutet EAT auch Gewinn nach Steuern, Ertrag nach Steuern, Nachsteuergewinn.

EAT kommt aus der Gewinn- und Verlustrechnung und wird definiert als

  • (Betriebsergebnis – Finanzergebnis) – Steuer
  • Jahresüberschuss – Steuern

Der Betrag EAT wird auch einfach als Gewinn eines Unternehmens bezeichnet und dient für Steuerleistungen wie Körperschaftsteuer oder Einkommensteuer als Berechnungsgrundlage.

Der Gewinn vor Steuern wird auch  EBT „earnings before taxes“ bezeichnet.

Forfaitierung

Forfaitierung kommt aus dem französischen „à forfait“ und bezeichnet den Ankauf von Forderungen die erst zu einem späteren Zeitpunkt fällig werden.
Diese Finanzerungsmaßnahme wird im Außenhandel eingesetzt wobei die Forderungen ohne Rückgriff auf den Exporteuer gekauft wird.
Die Forfaitierung ist auch eine Methode um die Außenhandelsgeschäfte abzusichern.

Vorteile der Forfaitierung

  • Bilanzentlastung
  • Feste Kalkulationsbasis
  • Kostenreduzierung
  • Liquiditätserhöhung
  • Risikoabsicherung

Die Forfaitierung ist nicht zu verwechseln mit Factoring.
Der Hauptunterschied zwischen Factoring und Forfaitierung liegt darin, dass das Factoring einen Rahmenvertrag voraussetzt.
Die Forfaitierung im Gegenzug Einzelgeschäfte mit kurz- bis mittelfristigem Zahlungsziel abdeckt.

Geschäftsmodell nach Wirtz

Bei Wirtz gibt es statt den herkömmlichen 3 Teilen des Geschäftmodelles 9 Teilthemen:
– Strategiemodell
– Ressourcenmodell
– Netzwerkmodell
– Kundenmodell
– Marktangebotsmodell
– Erlösmodell
– Leistungserstellungsmodell
– Beschaffungsmodell
– Finanzmodell

Diese Darstellung nach Wirtz hat sich in der Praxis nicht wirklich durchgesetzt.
Praxisnahe wird das Geschäftsmodell in 3 Teilen ( Nutzenversprechen, Wertschöpfungskette, Ertragsmodell ) dargestellt.