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Business Survival

Business Survival ist ein neumodischer Begriff, der durch eine strategische Herangehensweise an neue Geschäftsideen und Geschäftsmodell ist. Besonders im englischsprachigen Raum ist das Business Survival etabliert – es werden auch Seminare und sogenannte Baukastensysteme „Business Survival Kits“ angeboten. Dabei werden Businesspläne neu erarbeitet bzw. bestehende auf die Machbarkeit geprüft.

Survival – ein ausgeborgtes Wort?

Unter Survival versteht man eigentlich das Überleben in der Natur oder in Krisensitationen. Doch nach und nach hat sich der Begriff auch im Business eingebürgert und gefestigt. Besonders im Bereich der Existenzgründung wird „Business Survival“ gerne als Service verkauft. 

Das Anpassen von bestehenden Businessplänen oder bereits etablierten Unternehmen ist im Business Survival das Hauptthema schlechthin. Mehr Wachstum und Gewinnung von Marktanteilen bei Start-Up Unternehmen kann durch gezieltes Consulting natürlich verbessert und erreicht werden. Dazu bieten Business Survival Agenturen Dienstleistungen in Beratung, Planung und Umsetzung an. Auch das dazu gehörige Projektmanagement für die Implementierung von Aktionen aus der Machbarkeitsstudie und Strategieentwicklung werden oft für Start-Up Firmen angeboten und werden immer beliebter ( Schließlich macht das Outscouring an Experten mit Erfahrung und Know-How auch tatsächlich Sinn.

Stufenprogramm im Business Survival

Wer als Unternehmen im Konkurrenzkampf überleben und wachsen möchte braucht einen Plan – und zwar einen gut durchdachten Plan. Mit einer strukturierten Vorgehensweise kann dieser Plan Schritt für Schritt erarbeitet werden. In jeder Stufe wird der Fokus auf ein anderes Gebiet im Geschäft gelenkt um so ein gesamtes Bild des Modells zu erhalten. Zum Beispiel ist ein wichtiger Bestandteil über das „Überleben“ eines Unternehmens oder Produktes das klare Differenzierungsmerkmal oder auch USP genannt. Der USP muss aber im Zuge des Stufenplans erst erarbeitet ( sofern nicht schon vorhanden ).

Produktionsmanagement

Produktionsmanagement im Prozess der Wertschöpfung und Leistungserstellung

Ausbauend auf Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre vereint die angewandte, fachübergreifende Lehre vom Produktionsmanagement die Disziplinen Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre. Produktionswirtschaft ist gleichbedeutend mit Produktion. Der Begriff Management wird sowohl in akademischer Literatur als auch in Wissenschaft und Forschung äußerst vielschichtig verwendet. Mit ein Grund dafür, dass für die Bezeichnung Produktionsmanagement keine exakte Definition existiert.

Produktion im Sinne der Volkswirtschaftslehre, Makroökonomie und Mikroökonomie umfasst die Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital, Boden, Rohstoffe, Energie, etc. bei der Erzeugung, Herstellung, Fertigung von Gütern, was in diesem Fall Dienstleistungen mit einschließt. Als Management wird, im Allgemeinen ausgehend vom hierarchischen Unternehmensaufbau, die sogenannte Führungs- und Leitungsebene bezeichnet. Der Ausdruck Produktionsmanagement kommt in populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen vor, darüber hinaus benutzen das Ingenieurwesen oder Institute an Technischen Universitäten diesen Terminus. Beispiel: Institut für Produktionsmanagement und -technik an der Technischen Universität Hamburg/Harburg.

Wer immer Produktionsmanagement anbietet oder sich mit exakt diesem Thema beschäftigt, untersucht oder erforscht alle Phasen der Produktion mit dem Ziel, Lösungsansätze für grundlegende Probleme sowie für eine optimierte Ablauforganisation zu finden. Zudem werden im Rahmen von Produktionsmanagement Modelle, Konzepte, Verfahren für ein individuell-optimales Produktionsprogramm, Produktivitätszuwachs sowie ein auf den jeweiligen Betrieb zugeschnittenes Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS), idealerweise in enger Zusammenarbeit mit der Industrie, entwickelt. Als organisatorischer Bestandteil bei der Führung von Industriebetrieben schließt Produktionsmanagement im Weiteren Entscheidungsfindung, Arbeitsteilung (Stichwort Outsourcing), Lieferantenbeziehungen, Lagerhaltung, Logistik, leistungsfähige Informationsverarbeitung / Datenverwaltung, Aufgaben aus der Betriebsabrechnung (Kostenrechnungen) ein. Entsprechende Literatur nennt hinsichtlich der Organisation vier Hauptfunktionen der Betriebsführung: Finanzmanagement, Marketing, Personalführung und Produktionsmanagement.

Investment-Center

Investment-Center vorrangig in multinationalen Unternehmen & Konzernen

Die Aufbauorganisation eines Unternehmens passt sich, wie Ablauforganisation, Prozessmanagement oder Marketing, stetig veränderten Marktbedingungen an, auch wenn manche Neuerungen länger als andere brauchen. Das Investment-Center gehört zur divisionalen Organisation eines Unternehmens, es befindet sich wie Cost- und Profit Center nachrangig der Unternehmensleitung auf zweiter Hierarchieebene. Der Begriff divisionale Organisation erschließt sich in der Ableitung des Worts divisional von seinem Substantiv „Division“ (für Verband, Sparte, Abteilung, Verwaltungseinheit) am einfachsten. Investment-Center ist eine der drei Sparten, welche die funktionale Organisationsstruktur von Unternehmen umschreiben. Neben der funktionalen gibt es Organisationsstrukturen mit Geschäftsbereichen, die sich nach Produkten / Produktgruppen, Kunden-, Zielgruppen oder Regionen / Standorten ausrichten.

Investment-Center sind Geschäftsbereiche, die als funktionale Lösung vorzugsweise bei wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften oder bei Holding-Gesellschaften zur Anwendung kommen. Daraus schlussfolgernd kann also festgehalten werden, dass vorrangig multinationale Unternehmen, Großunternehmen sowie Konzerne ihre unterschiedlichen Geschäftsbereiche unter anderem als Investment-Center führen können.

Funktionale Organisationsstruktur bedeutet, dass die Aufbauorganisation der Tochtergesellschaft oder Holding nach den betrieblichen Funktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung erfolgt. Charakteristikum eines Investment-Centers ist das hohe Maß an Selbstständigkeit. Dieses besteht im Entscheidungsspielraum für die weitere Investition der vom Investment-Center erwirtschafteten Gewinne. Ein Profit Center hingegen ist abhängig von Unternehmensstrategie, den Vorgaben für Produktionsmengen, Verkaufspreis, Kosten und Gewinne. Die Geschäftsbereichsleitung des Profit Centers trägt Verantwortung für Input / Output innerhalb einer Sparte und über von der Unternehmensleitung vorgegebene Zeiträume/Perioden. Gegenüber dem Profit Center erweitert sich beim Investment-Center die Kompetenz der Geschäftsbereichsleitung auch auf den Kapitaleinsatz, soweit es um selbsterwirtschafteten Gewinn geht.

Application Service Provider (ASP)

Application Service Provider (ASP): Outsourcing im Internet

Der Terminus Service-Provider ist ziemlich jedem Konsumenten als Telekommunikationsdienstleister bekannt. Die Applikation bezeichnet im Bereich Multimedia eine Anwendungssoftware mit unterschiedlichen Funktionalitäten, welche unentgeltlich oder gebührenpflichtig verfügbar sind.

Beim Application Service Provider (ASP) vereinen sich also Softwareanwendungen und Dienstleister, um von einem zentralen Standort ASP-Modelle im öffentlichen Internet oder für ein privates Datennetz (Intranet) nutzbar zu machen, womit deutlich wird, dass solche Applikationen (Anwendungen; kurz: Apps) auch individuell für Unternehmen oder Privatanwender programmiert werden können. Dabei ist das Besondere am Application Service Provider, dass Anwendungssoftware vom Nutzer gemietet wird. Damit bekommen Unternehmen eine Dienstleistung geboten, mit deren Hilfe ganze Warenwirtschafts- beziehungsweise Verwaltungsbereiche ausgelagert werden können.

Mieten Selbstständige, Freiberufler oder Unternehmen beim ASP bestimmte Anwendungen, sind Kosteneinsparungen bei IT-Erstanschaffungen, etwaigen Administratoren sowie die für aktualisierte Software möglich. Mietsoftware von einem Application Service Provider beansprucht zudem oft weniger Rechnerleistung. Denn gemietete Anwendungssoftware verbleibt auf dem Server des jeweiligen Anbieters, der dieselbe mittels Pflege und Weiterentwicklungen gleichzeitig verwaltet.

Ob Application Service Provider Anwendungssoftware mit höchstmöglicher Datensicherheit anbieten, können potenzielle Nutzer mittels ASP-Sicherheitsleitfaden (PDF-Datei) vom Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (BITKOM) selbst prüfen. Beispiele für Anwendungssoftware von Application Service Providern: Office-Suites, Buchhaltung, Provisionsabrechnung, Auftragsbearbeitung, Materialwirtschaft, Dokumentenmanagement, Statistik.

Speziell zugeschnittene oder standardisierte Mietsoftware sowohl als Offline-Anwendung via Client als auch webbasiert (SaaS; Software as a Service) gibt es für jedes Unternehmen (stationärer Handel, Online-Shop, Dienstleistungssektor, Handwerk, Produktion). Application Service Provider stellen Mietsoftware lediglich bereit, den erfolgreichen Gebrauch müssen Nutzer selbst bewerkstelligen.

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering als Managementklassiker nicht unumstritten

Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Unternehmensberater Michael Hammer brachte in den 1990er Jahren zusammen mit James Champy die Ideen des Reengineerings auf. In Aufsätzen und Büchern machten sie die These des Business Process Reengineerings bekannt, wonach bisherige Strukturen und Betriebsabläufe in einem Unternehmen oder einer Organisation infrage zu stellen seien, um durch eine radikale Prozessneugestaltung die Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen oder zu stärken. Das Konzept Business Process Reengineering verlangt „fundamentales Umdenken“, eine tiefgreifende Analyse sowie anschließende Änderung bestehender Aufbau- und Ablauforganisationen eines Unternehmens / einer Organisation. Vor dem Hintergrund sich umwälzend entwickelnder, moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zielt BPR darauf ab, organisatorische Schnittstellen im Betriebsablauf zu minimieren, um Verbesserungen in bedeutenden, messbaren Leistungsgrößen zu erreichen. Ganzheitlich, also abteilungsübergreifend, sollen sich diese verbesserten Resultate in den Bereichen Qualität, Service, Zeit und Kosten stets an den Kundenanforderungen messen lassen.

Das Managementkonzept Business Process Reengineering erhebt den Kernprozess eines Unternehmens / einer Organisation zum zentralen Strukturierungskriterium. Obwohl es durchaus Berührungspunkte mit positiv verwendeten Methoden beziehungsweise Managementkonzepten zur Geschäftsprozessoptimierung wie beispielsweise Controlling oder Benchmarking gibt, ist das BPR heutzutage umstritten.

Nicht immer erstrebenswerte Personaleinsparungen auch im mittleren Management, teilweise Negierung bestehender Erfahrungswerte in Unternehmen/Organisationen sowie das Vernachlässigen notwendiger Mitarbeiterlernprozesse sind markante Kritikpunkte am Business Process Reengineering (BPR).

The 7 New Tools

Die „7 New Tools“ oder auch „Sieben Werkzeuge der Qualitätsplanung“ genannt – vereinigt bekannte Planungs- und Organisationsmethoden zu einer Einheit 

Die „7 New Tools“

– Affinitätsdiagramm
– Relationsdiagramm
– Baumdiagramm
– Matrixdiagramm
– Matrix-Daten-Analyse
– Pfeildiagramm
– Process Decision Program Chart

Management-Informationssystem

Management-Informationssystem ist ein computerunterstütztes Tool für die Aufgaben:
– Planung und Entscheidungsfindung
– Controlling wichtiger Kennzahlen ( Kennzahlen Cockpit )
– Übersicht über statistische Werte ( zum Beispiel Verkaufsstatistik)
– Übersicht über Trends  

Für welche Bereich im Unternehmen sind Management-Informationssystems sinnvoll?

– Produktion
– Verkauf & Vertrieb
– Einkauf
– Logistik
– Top Management – Vorstandsebene

Management-Informationssystem Design Theorien 

Es stehen 2 Haupttheorien zur Verfügung die das Design eines Management-Informationssystems beeinflussen: Kontingenztheorie und Transaktionskostenökonomie

Management-Informationssysteme nach der Theorie der Transaktionskostenökonomie sehen für jeden Prozess ein eigenes Tool vor. 
So hat jeder Prozess sein eigenes Management-Informationssystem.

Ganz anderes werden Management-Informationssysteme nach dem Kontingenztheorie aufgebaut.
Wird wird das Design des Management-Informationssystems an den Prozess angepasst. 

Ereignismanagement

Ereignismanagement sammelt, bewertet und reagiert auf Ereignisse.

Das Ereignismanagement ist nicht auf bestimmte Branchen beschränkt und kommt in allen Bereichen der Wirtschaft und des öffentlichen Lebens vor.

Zur Bewältigung der Aufgaben stehen Event Management Systeme und Event Management Software zur Verfügung.

Bewertungsphase im Ereignismanagement

– Auswirkungen des Ereignis auf den den laufenden Betrieb
– Welche Gefahrenkategorie hat das Ereignis
– Welche anderen Systeme sind betroffen
– Welche Maßnahmen sind angebracht
– Welche Folgeereignisse können auftreten 

Beispiel für Ereignismanagement 

Beispiel Straßenverkehr – Es tritt ein Unfall – also ein Ereignis – während der Hauptstoßzeit auf der Stadtautobahn auf. Der Autobahnbetreiber bekommt über das Stausystem den Unfall innerhalb weniger Minuten als Ereignis gemeldet.
Nun muss im Zuge des Ereignismanagements des Sbewertet werden, wie Ereignis wirkt auf den Betrieb – wie schwer ist der Unfall – Verletzte? 
Nun werden die nötigen Schritte als Reaktion getätigt – Alarmierung der Einsatzkräfte – Stauwarnung über Radio und Meldung an alle Verkehrsmeldezentralen. 

Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeitsmanagement beschäftigt sich mit der ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und macht führt diese als Ziele im Management ein.

Nachhaltigkeitsmanagement als Konzept in der Führungetage

Nachhaltigkeitsmanagement sichert eine nachhaltige Entwicklung von Unternehmen und bezieht Fragen aus dem sozialen und ökologischen Spannungsfeld mit ein.

Entscheidungen im Unternehmen werden somit nicht nur auf kurzfristige Gewinnmaximierung hin getroffen, sondern die Auswirkung auf Gesellschaft und Umwelt werden miteinbezogen.
Diese Ansatz der Nachhaltigkeit muss in allen Unternehmensebenen gelebt werden.
Vom Top-Management bis in die Arbeitsebene müssen die Menschen das Konzept annehmen und in der Praxis umsetzen.

Instrumente im Nachhaltigkeitsmanagement

Balanced Scorecard als Planung und Controllinginstrument
– Bonussysteme auf Nachhaltiges Handeln ausrichten
– Auswahl von Partner auf ökologisches Supply-Chain-Management setzen
– Umweltinformationssysteme aufbauen
– Einsatz der Methode des Ecodesigns
– Aufbau eines Corporate Social Responsibility Modells  

Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem basiert auf dem Prinzip der Pluralität der Auftragserteilung. Es kennzeichnet sich dadurch, dass jeder Mitarbeiter bzw. jede Instanz einer Organisation mehrere Vorgesetzte bzw. übergeordnete Instanzen hat, sodass es in der Praxis zu Doppel- und Mehrfachunterstellungen kommt.

Das Mehrliniensystem geht zurück auf Frederick Winslow Tylor (ein Zeitgenosse Fayols, der das Einliniensystem entworfen hat). Er entwickelte das sogenannte Funktionsmeistersystem, bei dem ein Universalmeister von mehreren Funktionsmeistern ersetzt wird. Voraussetzung jedoch ist, dass letztere auf ihrem Gebiet hochqualifiziert sind und nur Anweisungen geben, die ihren Fachbereich betreffen.

Durch die Tatsache, dass jede untergeordnete Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen erhalten kann, wird durch das Konzept des Mehrliniensystems das Prinzip des kürzesten Weges realisiert. Ein Mitarbeiter kann sich nun direkt an einen betroffenen Spezialisten wenden. Kürzere Anlernzeiten für neue Mitarbeiter sowie eine wesentlich höhere Problemlösungskapazität sind nur zwei der positiven Auswirkungen auf den Gesamtkomplex. Weisungen gehen ohne Umwege den direkten Informationsweg zu einem Spezialisten mit entsprechender Fachautorität.

Nicht immer erweist sich jedoch das Mehrliniensystem als sinnvolle Organisationslösung. Bisweilen können Probleme bei der Abgrenzung von Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen entstehen. Erschwerend kommt hinzu, dass auch die Fehlerzuweisung durch mangelnde Kontroll- und Nachverfolgungsmöglichkeiten oft nicht mehr möglich ist. Ferner besteht die Gefahr, dass sachliche Konflikte durch Kompetenzüberschneidungen in den persönlichen Konfliktbereich ausufern.

Aufgrund dieser Risiken wird das Mehrliniensystem zumeist in Kleinunternehmen und Personengesellschaften angewandt. Insbesondere zum Beispiel in handwerklichen Betrieben, in denen eine eindeutige Trennung technischer und kaufmännischer Verantwortlichkeiten nötig ist, jedoch das Risiko von Reibungsverlusten durch Kompetenzstreitigkeiten minimal ist.

Im Gegensatz zum Mehrliniensystem steht das Einliniensystem.